СКБ-Банк — одно из старейших финансовых учреждений Свердловской области. В прошлом году он отметил 30-летний юбилей. За это время кредитная организация прошла большой путь от одного из десятков екатеринбургских банков до федерального банка с сетью филиалов в 32 регионах страны. Однако последние шаги этого пути вызывают у экспертов рынка беспокойство: складывается впечатление, что банк утратил собственную стратегию развития. На протяжении целого ряда лет отличительной чертой банка было очень четкое позиционирование, которое позволяло ему занимать свою уникальную рыночную нишу и развиваться — часто темпами, значительно опережающими средние по рынку. Так, СКБ-Банк был одним из первых в регионе, кто начал выдавать ипотечные кредиты. На рубеже десятилетий он прочно занял нишу организации, специализирующейся на выдаче массовых доступных высокорисковых кредитов, благодаря чему быстро наращивал портфель активов. Долгое время СКБ-Банк занимал и заметные позиции на региональном рынке в сегменте кредитования и обслуживания юридических лиц. Как и большинство банков «второго эшелона», его отличали индивидуальный подход к клиентам и готовность идти на риски, неприемлемые для лидеров рынка. Также банк на протяжении ряда лет выделялся оригинальными рекламными кампаниями, заметными как на региональном, так и на федеральном уровне.
Но уже в середине 2010-х годов в позиционировании и рыночной стратегии банка произошел определенный кризис. Утрата доступа к дешевым пассивам, рост рисков, связанных с потребительским кредитованием, усиление конкуренции со стороны федеральных игроков заставили СКБ-Банк изменить привычной парадигме развития.
Банк отказался от ниши кредитной организации для массового клиента, предпринял ряд попыток резко сменить имидж и целевую аудиторию, переквалифицироваться на работу с более «качественным» клиентом, вплоть до создания собственного прайвет-банкинга. Процесс «поиска себя» затянулся на несколько лет, в ходе которых с банком произошел целый ряд пертурбаций, включая перенос головного офиса и центра принятия решений в Москву. Несколько раз менялась концепция работы, в первую очередь — за счет снижения универсальности.
В результате сейчас банк концентрируется на нескольких направлениях работы. С одной стороны, это традиционное обслуживание в качестве кэптивной организации интересов группы ТМК и Синара, в том числе — в области реализации зарплатных проектов как на предприятиях, входящих в холдинг, так и в дружественных структурах, к числу крупнейших из которых относится, например, Уральский федеральный университет.
Параллельно развиваются и новые направления. Так, банк стал одним из пионеров внедрения сервисов в рамках Системы быстрых платежей. Разработанный в рамках собственной IT-лаборатории онлайн-банк для бизнеса Делобанк завоевал целый ряд призов в конкурсах финтех-приложений. В качестве одного из магистральных направлений развития обозначено создание собственного инвестиционного банка.
Однако пока разворот к новой стратегии не приносит финансовых результатов. Согласно данным отчетности по МСФО, в 2020 году активы СКБ-Банка уменьшились со 137,7 млрд до 130,7 млрд руб., а пассивы сократились на 2,7 млрд руб. Консолидированные данные финансовой отчетности говорят о том, что СКБ-Банк продемонстрировал убыток в 3,85 млрд руб., его собственный капитал уменьшился на 24%, а объем кредитов и авансов клиентам снизился на 15%. По итогам 2019 и 2020 годов банк отказался от выплаты дивидендов.
Генеральный директор Группы Синара Михаил Ходоровский, бывший в 2000-х годах председателем правления СКБ-Банка, а сейчас осуществляющий общий контроль над ним в рамках Группы, не видит в таких финансовых показателях трагедии. На встрече с журналистами он отметил, что продажа банка не планируется. Напротив, Группа будет развивать новые направления его деятельности.
В то же время Михаил Ходоровский не стал скрывать, что объем бизнеса кредитной организации сжимается, а конкурировать с федеральными финансовыми учреждениями становится все сложнее. Традиционные схемы работы региональных банков благодаря более гибкому подходу к клиентам и получению маржинальной прибыли за счет разницы между стоимостью привлеченных и размещенных средств больше не действуют. Классический тренд развития банка больше не работает, и в такой ситуации приходится искать новые направления — в той же цифровизации, инвестиционном бизнесе.
Впрочем, эксперты рынка отмечают, что заявления Михаила Ходоровского могут быть чересчур оптимистичными. В текущей ситуации и в новых областях — той же цифровизации и инвестбанкинге — также существует очень жесткая конкуренция. Более того, федеральные гиганты обладают несопоставимо большими ресурсами и потому могут позволить себе вкладывать в свои финтех-решения средства, невозможные для региональной организации. Что касается инвестиционных проектов, то и здесь возможности «федералов» несравнимы, а их стремление выйти на любые, даже самые локальные, рынки капитала с каждым годом только увеличивается.
Как отмечают эксперты, сегодня банк своим акционерам все больше напоминает пресловутый «чемодан без ручки», который и нести тяжело, и бросить жалко. Прибыли он генерирует все меньше и меньше, потребность в финансовых услугах холдинга ТМК и Синары может быть закрыта и сторонними организациями. Но и отказываться от банка с многолетней историей холдингу не с руки.
Решением проблемы могла бы стать продажа СКБ-Банка. Разговоры о возможности такой сделки ходили последние несколько лет. Многие изменения в финансовой организации даже рассматривались сторонними наблюдателями как предпродажная подготовка. Однако Михаил Ходоровский четко заявил, что ни о какой продаже банка речь не идет, он остается в Группе.
Впрочем, не исключено, что решение это вынужденное. Рынок слияний и поглощений в банковской сфере, активный в середине прошлого десятилетия, сейчас переживает период спада. Сделок на нем все меньше. Банки предпочитают тратить средства на собственное развитие, а не на приобретение конкурентов. Да и в существующей ситуации такие активы, как лицензия, филиальная сеть или финтех-продукты, представляют все меньший интерес для сторонних структур: часто их дешевле и проще создать самостоятельно, чем интегрировать извне.
Информационно-аналитическое агентство «УралБизнесКонсалтинг» 2000-2021